O sintoma do bom executivo

Esgotamento, culpa e cinismo não são três problemas do alto executivo: são três faces da mesma coisa. Neste texto, reuni alguns estudos psicanalíticos sobre organizações — de Freud e Lacan ao Tavistock —, para explicar por que a escuta e o autoconhecimento só melhoram o desempenho de quem lidera quando param de prometê-lo.

Há um tipo de exaustão que não aparece nos indicadores, nem nos relatórios de performance, nem no relógio de pulso que mede o sono e os batimentos e devolve, de manhã, uma nota para a noite que passou. É a de quem bateu todas as metas do trimestre, recebeu o bônus, foi elogiado no conselho e mesmo assim acorda no domingo às cinco da manhã com um aperto no peito. No papel, está tudo certo. No corpo, não.

Muitos vão dizer entender e resumir esse mal estar como ‘estresse’, mas para a psicanálise é mais do que isso. Esse é o sintoma de um executivo que fez tudo certo: cumpriu as metas, encarnou a missão da empresa, "vestiu a camisa por inteiro", respondeu com dedicação a todas as mensagens de whatsapp e e-mails, ainda que nos finais de semana ou tarde da noite, se empenhou a cada nova demanda de propósito, engajamento e liderança consciente e, ao fim, sente que nada foi suficiente. Alguém pergunta como ele está e a resposta sai automática — "corrido, mas estou bem" —, e ele nota, por um segundo, que não sabe mais se é verdade. Essa sensação tem três rostos, e acredito que todo alto executivo experimenta ou já experimentou pelo menos um deles: o esgotamento, a culpa e o cinismo.

À primeira vista, podem parecer estados distintos, quase opostos. O esgotado se entrega demais; o cínico se protege recusando entregar-se; o culpado oscila entre os dois. Mas a literatura psicanalítica sobre organizações, desenvolvida ao longo de mais de seis décadas, sugere que os três talvez sejam faces de uma mesma estrutura, e que essa estrutura é hoje um problema silencioso da alta gestão.

Compreendê-la exige abandonar a pergunta que a maioria dos programas de desenvolvimento executivo faz: como tornar o líder mais eficaz?

No lugar dela, a literatura psicanalítica propõe outra. Mais produtiva. E, paradoxalmente, mais desconfortável. Uma pergunta que não cabe em nenhum PDI e para a qual voltaremos no fim.

A ECONOMIA DA CULPA

Vamos começar pelo esgotamento, porque é o rosto mais fácil de confundir com a exaustão de quem simplesmente trabalha demais. Estudos com profissionais em posições de alta responsabilidade mostram algo contra-intuitivo: quem mais adoece de burnout não é necessariamente quem cumpre mais horas, mas quem mais se identifica com o próprio papel.

Pense no diretor que responde ao WhatsApp da equipe às onze da noite não porque cobraram, mas porque não conseguiria dormir sem responder. Que adiou três vezes as férias porque "agora não é o melhor momento". Que, quando precisou conduzir um corte de pessoal, viveu aquilo como fracasso pessoal, e não como decisão de negócio. Esse é o especialista que se "cola" à sua função, que se confunde com o crachá, que se apresenta nos jantares como "o João, da XPTO Empreendimentos", que não consegue estabelecer nenhuma distância entre si e o cargo. Ele perde a capacidade de suportar as contradições que existem em qualquer trabalho: a meta que sobe todo ano independentemente do que aconteceu no mundo, o discurso que promete horizontalidade e entrega hierarquia, a decisão que agrada o conselho e desmonta o time, o resultado que se cobra sem dar os recursos necessários. Ele adere de tal forma à imagem que faz de si, o executivo resiliente, o gestor que "dá conta de tudo", que qualquer falha dessa imagem atinge diretamente sua identidade e o desorganiza por inteiro.

O que alimenta essa identificação? Aqui entra um conceito que o pesquisador Nathan Gerard chamou de compulsão à reparação. As organizações contemporâneas, sobretudo as que se apresentam como empresas "com propósito", que existem para "fazer o bem", para "impactar", para "transformar", para serem "disruptivas", oferecem ao profissional inúmeras oportunidades de reparar, de se redimir, de compensar. O all-hands que abre com o vídeo do cliente cuja vida mudou; a frase na parede sobre revolucionar o setor; a iniciativa de impacto social que rende foto e relatório. Identificar-se com a causa, engajar-se, dedicar-se muito além do contratado: tudo isso funciona como a promessa de que o esforço quita alguma dívida interior, ou de que não se deve medir esforços quando se está "mudando o mundo".

Talvez alguns digam que não têm dívida alguma, e talvez não sintam mesmo. Mas o ponto não depende de cada um se reconhecer devedor. O ponto é estrutural: a missão dessas organizações é, por construção, etérea e idealizada demais para ser de fato alcançada. Você se identifica com o propósito, acredita nele, e por isso se dedica mais, e é justamente por acreditar que se desgasta mais, mesmo que ganhe bem, tenha benefícios e um chefe admirável. Não é um problema de má gestão que contratos melhores resolveriam. A dívida nunca se salda porque o "fazer o bem" nunca é bom o bastante. É o que costumo chamar de Síndrome de Schindler: no fim do filme de Spielberg, tendo salvado mais de mil pessoas, Oskar Schindler desaba ao perceber que poderia ter salvado mais algumas, o carro que não vendeu, o broche de ouro na lapela, cada bem seu convertido em vidas que deixou de resgatar. Quanto mais se entrega à causa, mais funda fica a conta que sente dever. É a própria promessa nobre que cobra o preço.

Gerard descreve organizações cuja culpa serve de propósito constitutivo, e o alto executivo é ao mesmo tempo o principal agente e a principal vítima dessa economia. A filósofa Nancy Fraser chamou o fenômeno mais amplo de "um tigre que devora a própria cauda": o cuidado, a criatividade e a dedicação das pessoas são a base invisível de que o lucro depende, mas que a busca incessante por lucro acaba esgotando. É como depender dos frutos de uma árvore para sobreviver e, ao mesmo tempo, exigir tanto dela a ponto de matá-la.

O CINISMO COMO FORMA DE OBEDIÊNCIA

Se o esgotamento é a adesão levada ao limite, o cinismo parece ser o seu contrário: o distanciamento lúcido de quem "não se ilude". O executivo cínico conhece as contradições do discurso corporativo, ironiza os slogans, faz questão de dizer que tem "uma vida fora do trabalho", posta no LinkedIn frases em que não acredita e sabe que não acredita. Ele acredita que essa distância o protege, mas não é bem assim.

Retomando Freud e Lacan, os pesquisadores Gilles Arnaud e Bénédicte Vidaillet mostram que o cinismo não ameaça a ordem que critica: ele a sustenta. A fórmula do cínico — "eu sei muito bem, mas ainda assim…" — é a mesma estrutura daquilo que a psicanálise chama de desmentido (disavowal). Sei que o discurso é vazio, mas ajo como se acreditasse. E é precisamente esse "como se" que mantém a máquina funcionando. O distanciamento irônico não é resistência; é o anestésico que torna a submissão suportável.

A pessoa bate a meta, segue o processo, executa a política, faz tudo o que o sistema pede, mas revira os olhos na reunião de resultados, zomba do discurso, diz ao colega que "isso é tudo teatro". Cria assim uma distância irônica que a faz sentir que não é mais uma peça ingênua da engrenagem. Eu chamo isso de ironia sabor resistência: protege o indivíduo pela ilusão de que ele é superior ou indiferente ao sistema, sem tirá-lo do lugar em que está, sem que ele tenha que abrir mão dos salários, bônus e todos os outros benefícios. 

Basta pensar no diretor que, no fundo da sala durante o off-site, em uma sessão sobre propósito, troca mensagens irônicas com um colega sobre o vocabulário da facilitadora e que, na segunda-feira às oito, cobra da própria equipe, sem uma dobra de ironia, as mesmas métricas de engajamento que ridicularizava horas antes. Ele veste a camisa que despia. É o desmentido em ato: sei muito bem, mas ainda assim…

Agora, um ponto importante. Não devemos tratar o cinismo como covardia confortável. Por trás da ironia há quase sempre uma ferida. O cínico costuma ser alguém que um dia acreditou e se decepcionou: sua frieza é uma defesa e não ausência de dor, é o aprendizado de quem já acreditou e pagou caro por isso. Nisso ele não difere do executivo exausto nem daquele que se culpa. São três formas de lidar com um mesmo sofrimento que o sistema produz e não acolhe: o esgotado adoece de tanto aderir, o culpado, como veremos a seguir, se pune por não dar conta, e o cínico se blinda para não sentir. Três defesas contra a mesma dor. Reconhecer isso não absolve o desmentido, mas impede que a análise vire mais um julgamento, que é precisamente aquilo de que o cínico já se defende.

Isso desmonta uma crença cara à cultura executiva: a de que a lucidez sobre o sistema equivaleria à liberdade dentro dele. Talvez não equivalha. O líder que se orgulha de "não comprar" o discurso pode ser justamente o mais capturado por ele, porque encontrou a forma perfeita de nunca se colocar em questão.

A ORDEM DE DESFRUTAR (E DE PERFORMAR)

Descrevemos até aqui dois rostos. Falta o terceiro, o culpado, e é bem possível que ele seja o mais familiar de todos.

É o executivo que, mesmo depois de uma boa semana, vai dormir com a sensação de que não deu conta. Ele bateu a meta, mas deixou aquela negociação escapar. Chegou para o jantar, mas com o celular no bolso vibrando. Tirou o day off que a empresa oferece e passou metade dele com culpa, checando e-mail. Ele não está feliz o suficiente, realizado o suficiente, presente o suficiente com os filhos, saudável o suficiente, inteiro o suficiente. Trata a própria vida como um projeto que nunca atinge o marco seguinte. A cada demanda cumprida, uma nova aparece; a cada meta batida, a régua sobe sozinha. É uma culpa sem crime correspondente, uma fadiga que não vem do que se fez, mas do que poderia ter sido feito, de uma voz que nunca se cala.

Sob esses três fenômenos, os autores lacanianos localizam um mesmo mecanismo. Não é o da proibição, a instância interior que nos dizia "não pode", mas seu inverso: uma ordem que exige desfrutar, realizar-se, ser feliz, ser forte, performar.

Esse diagnóstico não é exclusivo da psicanálise. Por outro caminho, o de Foucault , o filósofo Byung-Chul Han descreve a mesma virada: a sociedade disciplinar, feita de proibições e do "não pode", cedeu lugar a uma sociedade do desempenho, regida não pelo dever, mas pelo poder, pelo "Yes, we can". E, onde a primeira gerava loucos e delinquentes, esta gera depressivos e fracassados.

E aqui vale distinguir duas exigências que costumam vir grudadas, embora sejam bem diferentes. Uma manda desfrutar: aproveite, seja pleno, extraia gozo de tudo o que faz, inclusive das férias, que viram mais um projeto a ser otimizado. A outra manda performar: renda, entregue, supere-se, bata o recorde do trimestre passado. São motivações quase opostas, uma pede prazer, a outra pede esforço, mas convergem no mesmo ponto: as duas são ordens impossíveis de cumprir até o fim, e as duas, por isso, produzem culpa. Ninguém desfruta o suficiente; ninguém performa o suficiente. O sujeito moderno sofre menos pelo que lhe é vedado do que pela cobrança incessante de fruir e de render, uma cobrança que, por definição, não se satisfaz.

Há ainda um ponto importante para se destacar quando estamos pensando em saúde mental no trabalho. A cobrança impossível não apenas consome o executivo por dentro; ela o isola. Han fala de um cansaço solitário, que fecha cada um no próprio esforço e corrói os vínculos, o oposto de uma exaustão que se pudesse, ao menos, repartir. 

Christian Cederström descreve esse esgotamento como o efeito de um mandato interior que nunca se aquieta. É por isso que coaching, desenvolvimento pessoal e a retórica da autenticidade proliferam justamente nas organizações mais intensas: não como cura, mas como sintoma. O app de meditação que a empresa oferece, o workshop de resiliência, o mentor de performance, todos prometem a plenitude que a ordem exige e, ao prometê-la, aprofundam a armadilha.

QUANDO A VULNERABILIDADE VIRA MÉTRICA

Um leitor poderá argumentar que tudo isso descreve o mundo do banco de investimento, não o da empresa horizontal em que se trabalha de bermuda, os cargos somem do organograma e o erro é oficialmente celebrado. Mas a estética descolada não fica imune a essa lógica, ela só muda o traje.

A organização que declara valorizar a falha e a imperfeição não dissolve a falta, aquela lacuna que nenhuma conquista preenche, apenas a converte numa métrica nova, mais insidiosa por ser invisível. Onde antes se cobrava desempenho, passa-se a cobrar autenticidade; onde se exigia resultado, exige-se vulnerabilidade. O CEO que sobe ao palco do town hall para "compartilhar uma vulnerabilidade" ensaiada; a cultura que celebra o "fracasso rápido" mas demite quem fracassa devagar; a avaliação 360 que agora mede o quanto você é "humano". O líder que não se abre o bastante, que não erra com a espontaneidade correta, sente a mesma culpa de sempre, agora por não ser suficientemente imperfeito. A vulnerabilidade performática é a mesma ordem de desfrutar, mas agora em roupa casual: a mesma exigência impossível, o mesmo esgotamento, outro figurino.

A armadilha não é cultural, e por isso não se escapa dela trocando o mobiliário do escritório. Ela é estrutural, e reconhecer isso, longe de tornar o diagnóstico fatalista, é o que impede o leitor de usar a própria empresa como álibi para não se olhar.

POR QUE OS REMÉDIOS USUAIS FALHAM

Isso talvez explique a insuficiência das respostas convencionais. As "teorias da motivação" ensinadas nas escolas de negócios, como observa Yiannis Gabriel, tendem a tratar o profissional como se houvesse o botão certo a ser apertado. Mas as pessoas não trabalham por um motivo; trabalham por muitos, conscientes e inconscientes, e boa parte do que as move está fora do alcance de qualquer alavanca gerencial.

Quando a organização responde ao mal-estar com mais metas, "metas de compaixão", "metas de propósito", "metas de bem-estar", ou com o "Short Friday" que ninguém tira e a semana de bem-estar seguida de duas semanas de fechamento de trimestre, ela acrescenta, como notou a pesquisadora Marianna Fotaki, mais uma exigência e mais uma culpa por não cumpri-la a um sistema que, por sua obsessão com medir e monitorar, milita contra aquilo mesmo que diz promover.

No fundo, todos esses remédios partem da mesma suposição: que o comportamento decorra do conhecimento. Forneça a informação correta, o treinamento adequado, e a conduta se ajusta. Mas não é assim que funcionamos. A maioria dos executivos nesse nível é bem formada, informada, de raciocínio rápido, e ainda assim adia, tropeça, repete o padrão que sabe ser ruim. Se saber bastasse, ninguém fumaria: todo fumante conhece as estatísticas, e ainda assim acende o cigarro. O que decide a conduta opera num registro que a informação não alcança, e é por isso que mais um curso, mais um relatório, mais um framework raramente chega lá.

Há aqui uma lição que os autores repetem de formas diferentes: quando a irracionalidade não é admitida pela porta da frente, como elemento normal da vida organizacional, ela entra pela porta dos fundos. O modelo construído sobre a racionalidade explícita não enxerga a racionalidade oculta, e é nela que costumam residir os fracassos repetidos, as resistências inexplicáveis, o projeto que todo mundo sabota sem que ninguém decida sabotar. O executivo que só dispõe do vocabulário da eficiência nunca alcança o território onde suas decisões de fato acontecem.

A ESCUTA QUE NÃO PROMETE NADA

É contra esse pano de fundo que a escuta, a análise e o autoconhecimento adquirem sentido, mas é crucial dizer que tipo de escuta, porque a palavra virou jargão. Não estou falando de aconselhamento, de técnicas de persuasão disfarçadas de sugestão ou de dinâmica de facilitação, de mentoria de carreira, nem de mais uma ferramenta de otimização do capital humano.

Roland Brunner, psicanalista que trabalhou com executivos, define o essencial: a psicanálise não tem nada a dizer sobre empresas, mas as empresas têm efeitos sobre os gestores. O gestor é um sujeito, alguém que se defronta com a realidade de uma organização, com a tarefa de dirigir e motivar outros, e com a própria vida, que o conduziu a assumir tais responsabilidades. E, como qualquer pessoa, é movido por forças que não controla. O vocabulário da empresa, seus ideais e suas promessas se infiltram naquilo que ele deseja e na imagem que faz de si, moldando-o por dentro, para o bem e para o mal.

Governar, dizia Freud, é uma profissão impossível, pois ninguém pode pretender saber o que é melhor para si, para uma empresa e para as pessoas que nela trabalham sem antes ter feito alguma forma de trabalho sobre si mesmo.

O que a escuta analítica oferece ao executivo não é uma resposta, e sim um lugar. Um espaço em que ele pode se ouvir num registro íntimo, mesmo quando a própria verdade não é agradável de escutar. A meta, insiste Brunner, não é lisonjear o ego nem produzir um administrador frio e calculista: é trabalhar para que o sujeito ganhe alguma consciência sobre o que está fazendo com aquilo que a organização e as pessoas fazem com ele. Ajudá-lo a saber como ser, e não apenas como parecer, a não depender da fachada para se sustentar; a integrar o saber-fazer, a competência técnica que ele já domina, a um saber-ser e a um saber-viver.

Há uma condição, porém, sem a qual esse espaço não opera: ele precisa ficar fora da cadeia de avaliação da empresa. Uma escuta que presta contas ao empregador, que alimenta o relatório de desempenho ou o comitê de sucessão, deixa de ser escuta e se converte em mais um instrumento de medida, e volta a trabalhar contra aquilo que se propunha a favorecer. O sujeito só se arrisca a ouvir de si o que não é agradável quando tem alguma garantia de que isso não será usado contra ele. A proteção do espaço não é, portanto, uma cortesia; é o que o torna operante e fundamental. 

Mas nada disso é indolor. Thibault de Swarte lembra que esse encontro entre gestor e analista carrega riscos: um risco econômico para a empresa, que paga por um processo sem resultado garantido; um risco profissional para quem conduz; e, sobretudo, um risco pessoal para o próprio gestor: o de, tendo ido tratar de questões profissionais, esbarrar em algo sobre si que não esperava encontrar.

O PARADOXO PRODUTIVO

Tudo o que foi dito até aqui converge para a pergunta que, mais cedo ou mais tarde, todo CEO, diretor e RH faz: isso melhora o desempenho? A resposta honesta, segundo os autores, é um paradoxo. Melhora o desempenho, mas apenas na exata medida em que o desempenho não é buscado como fim.

Gilles Arnaud formula com precisão. A abordagem analítica ocupa-se do sujeito, de sua criatividade, de seu engajamento, de sua palavra; os resultados operacionais surgem, quando surgem, como um plus, "assim como estar curado é um plus na análise lacaniana". Rebaixar os fins instrumentais a esse estatuto secundário pode incomodar a sensibilidade gerencial, mas não se opõe a ela. Ao contrário: uma abordagem que promete desempenho de forma direta falha justamente porque o desempenho não se deixa produzir por decreto. É como a felicidade ou o sono, quanto mais diretamente perseguidos, mais escapam.

A razão está no conceito de falta. Para a leitura lacaniana, o desejo não é um déficit a ser preenchido, mas aquilo que se organiza em torno de uma ausência que nenhuma conquista fecha, e é essa ausência que mantém o desejo em movimento. A pesquisadora Michaela Driver, numa série de estudos, mostra a consequência disso para o trabalho: os profissionais que reconhecem e articulam essa dimensão, que aceitam que seu papel comporta impasses, contradições e limites, são justamente os que preservam, a longo prazo, o desejo pelo próprio trabalho. Os que, ao contrário, se aferram à fantasia de completude, à imagem do executivo sem falhas, são os que se esgotam.

Segue-se algo que a cultura da performance acha quase escandaloso: o trabalho precisa ser, em alguma medida, insatisfatório para sustentar o desejo. A pergunta deixa de ser "como ter executivos satisfeitos" e passa a ser "como criar um espaço em que o desejo pelo trabalho possa ser elaborado".

O ganho, portanto, não vem de o executivo aprender a "gerir melhor as próprias emoções", fórmula que apenas transforma a vida interior em mais um objeto de gestão. Vem de ele deixar de exigir de si a completude impossível; de conseguir alguma distância do papel com o qual se confundia; de tolerar não saber, por um tempo, onde está. A psicanalista Isabel Menzies, ao descrever o próprio trabalho de consultoria, admitia viver "por boa parte do tempo num estado de ignorância, incerteza e dúvida", algo que pode ser profundamente assustador para quem apostou tudo na própria competência. É essa tolerância à incerteza, e não sua supressão, que separa o dirigente capaz do dirigente meramente confiante.

A ORGANIZAÇÃO QUE NÃO PODE ERRAR

Há uma dimensão que ultrapassa o indivíduo e explica por que essa maturidade importa para a empresa inteira, não só para a saúde de quem lidera. O teórico Howard Schwartz descreveu o processo pelo qual funcionários passam a idealizar o empregador como antes, na infância, idealizaram a si mesmos. Dessa idealização nasce a organização que "não pode errar": obediência cega, lealdade absoluta e, sobretudo, o desligamento da realidade em nome da fantasia, a empresa que repete "somos uma família" na véspera de demitir mil pessoas. Gabriel mostra como as organizações, tal como indivíduos neuróticos, entram em círculos viciosos de autoengano, abraçando com mais força os ideais ultrapassados justamente quando a crise os desmente, porque, como escreveu Júlio César, os homens quase sempre acreditam de bom grado naquilo que desejam.

O executivo idealizado é o vértice desse arranjo. Um líder incapaz de reconhecer a própria falta tende a se tornar o depositário da fantasia coletiva de onipotência, e a arrastar a organização para a mesma cegueira: é ele quem não ouve o time que avisa que a meta é irreal, quem confunde discordar com deslealdade, quem só descobre o problema quando já virou crise. É por isso que o trabalho de autoconhecimento no topo não é um luxo terapêutico: é uma das condições para que a empresa mantenha contato com a realidade. Uma liderança que suporta a própria incompletude é uma liderança que não precisa que a organização seja perfeita e que, portanto, consegue enxergar os problemas antes que se tornem fatais. Gabriel é claro quanto aos limites: a análise não oferece cura milagrosa nem elimina o mal-estar corporativo. O que ela pode fazer é dissolver algumas das ilusões que indivíduos, grupos e organizações abraçam e, ao fazê-lo, poupar parte do sofrimento evitável que delas decorre.

A CORAGEM DE NÃO SABER ONDE SE ESTÁ

A abordagem de que estamos falando não pretende trabalhar pela felicidade social ou econômica do indivíduo, e talvez seja essa modéstia que a torne séria. É, no fundo, uma questão ética. Ela devolve ao sujeito a responsabilidade por sua própria posição: qualquer lugar que se ocupe, inclusive o de vítima das circunstâncias, é também uma posição da qual se pode dar conta e, ao fazê-lo, retomar a autoria. Para o executivo, isso significa deixar de atribuir o mal-estar exclusivamente ao mercado, aos acionistas, à cultura tóxica, ao chefe anterior, não porque esses fatores não existam, mas porque situar toda a causa fora de si é a forma mais eficaz de nunca mudar.

Não importa o que a vida fez de você, mas o que você faz com o que a vida fez de você. — Sartre

A escuta analítica, nesse sentido, infunde algo raro no ambiente corporativo: a disposição de entrar no jogo sem saber, de antemão, "onde se está". De reconhecer o que excede a própria consciência. De confiar num processo que só acontece na presença de outro e que não se deixa acelerar pela pressa de decisão e execução que domina as empresas. O tempo lento da análise é, assim, uma forma de resistência à cultura que fecha o espaço para o inconsciente e, com ele, para qualquer transformação que não seja cosmética.

E aqui podemos voltar ao início. Lá, deixamos de lado a pergunta dos programas de liderança — como se tornar mais eficaz — e prometemos outra em seu lugar: o que você tem feito com aquilo que a empresa faz de você?

Não é uma pergunta que se responda numa tarde de offsite, nem que caiba num slide de PDI. Ela não promete um executivo mais produtivo. Promete algo mais difícil e, no fim, talvez mais valioso: um dirigente que não confunde a empresa consigo, que não exige de si uma plenitude impossível, que suporta a falta em vez de encobri-la e que, por isso mesmo, pensa e decide melhor. A eficácia, quando vem, vem por acréscimo. Buscá-la diretamente é o sintoma. Fazer essa outra pergunta, e aguentar não ter, ainda, a resposta é, talvez, o começo do trabalho.

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Markus Fourier é psicólogo com orientação analítica e trabalha com escuta clínica voltada a executivos e organizações.

*Este ensaio dialoga com a literatura psicanalítica sobre organizações e gestão, em particular os trabalhos de Yiannis Gabriel e Adrian Carr; Gilles Arnaud e Bénédicte Vidaillet; Nathan Gerard; Thibault de Swarte; e Roland Brunner.