Quem sabota quem?
Procrastinar e se autossabotar são expressões comuns para quem adia ou se prejudica diante de uma tarefa ou de um objetivo. E se esses comportamentos forem sintomas que pedem escuta, e não apenas um jeito de driblar?
Imagine uma diretora financeira numa terça-feira qualquer. Às nove, ela responde a quarenta e-mails, vários deles importantes. Às dez, aprova duas propostas e reorganiza a agenda do time. Às onze, descobre que a impressora do andar ficou sem papel e resolve o problema pessoalmente, porque certas coisas só ficam bem feitas quando a gente faz a gente mesmo. Ao meio-dia, a gaveta de cabos e carregadores que ninguém abria desde a última reforma já está organizada por cor. Nenhum cabo havia pedido isso, mas ficou lindo.
Mas a apresentação para o conselho, que vence na sexta, continua inacabada. Ela sabe que precisa fazê-la. Sabe também que é capaz, porque já fez dez iguais a essa. Tem dados, tem prazo, tem café. Mesmo assim, o documento aberto na tela mostra só o título, alguns gráficos e um cursor que pisca com a insistência de um credor educado. E o detalhe que deixa a cena mais estranha: é essa apresentação que pesa na escolha do próximo vice-presidente, cargo que ela persegue há cinco anos e que ninguém no prédio duvida que seja dela.
Na quinta, depois das dez da noite, ela entrega. Ficou boa. Quase todas ficam. A promoção sai no quarter seguinte. Nas semanas que se seguem, ninguém aponta nada grave, e é justamente isso que dificulta enxergar o que começa a acontecer. Aqui começa um segundo episódio, diferente do primeiro: não é mais um prazo adiado, e sim uma série de pequenos tropeços.
Ela começa a chegar cinco ou dez minutos atrasada às reuniões. Esquece um almoço marcado com o diretor de outra área e, depois, uma conversa de feedback com alguém do time. Anda mais irritada e responde com secura a perguntas que antes recebia com paciência. Confere o celular a cada poucos minutos, com a sensação de que deixou alguém sem resposta. Na terceira semana no cargo novo, na primeira reunião como VP, esquece as anotações e participa menos do que o esperado. Um colega comenta, brincando, que "parecia até que ela queria não estar naquela reunião". Ela ri. Naquela noite, dorme mal pensando na frase.
O que ninguém percebe, nem ela, é que essa não é a primeira vez. Há oito anos, depois de ser indicada diretora, houve semanas parecidas, e antes disso, quando assumiu a gerência da área. Ninguém ligou os episódios porque, fora deles, ela é a profissional mais confiável do andar.
Ela também já tentou o que se recomenda. Dividiu as apresentações em partes menores, com prazos parciais. Leu sobre os "sabotadores" internos, batizou o seu de Controlador e fez o exercício que aprendeu com um mentor. Combinou checagens semanais com um colega de confiança. Cada medida ajudou por algumas semanas, e o padrão voltou na conquista seguinte, com outra aparência.
Pois bem.
Este texto olha para essas duas cenas pelo ângulo da psicanálise.
Se você lidera pessoas, provavelmente já viu as duas cenas. A primeira costuma se chamar procrastinação. A segunda, autossabotagem. Nas duas, a conversa começa do mesmo jeito: faltou disciplina, faltou foco, faltou autoestima, faltou coragem. O dedo aponta para a própria pessoa, que vira, ao mesmo tempo, autora e vítima do problema.
Antes de seguir, uma distinção. Procrastinação é um comportamento com definição precisa: adiar algo que se pretendia fazer, mesmo sabendo que o adiamento vai custar caro. Autossabotagem é um rótulo, e não um comportamento: o nome que damos a atos variados (adiar, esquecer, errar, brigar, desistir) quando o resultado contraria o que a pessoa diz querer. Também não é um diagnóstico clínico, e o conceito acadêmico mais próximo é o self-handicapping, descrito por Berglas e Jones em 1978: criar ou escolher um obstáculo antes de uma prova, para que um resultado ruim chegue com uma explicação pronta. As duas se tocam. A procrastinação pode ser uma das formas da autossabotagem, e boa parte da literatura popular trata as duas assim. Na nossa diretora, adiar a apresentação é procrastinação. Esquecer o almoço com o diretor, depois da promoção, não adia nada, mas também atrapalha o que ela quer. O que aproxima as duas é uma condição comum, que vou explicar ao longo do texto: nas duas, o que a pessoa declara e o que ela faz não coincidem. O que as diferencia é a forma que essa diferença assume.
Neste artigo, trato desses dois temas que escuto com frequência no consultório e no trabalho com executivos. A diretora financeira que atravessa o texto é uma figura fictícia, construída a partir de situações que se repetem, e não o retrato de uma pessoa real.
Dos dois lados, há repertório de sobra. Dividir a tarefa, combinar prazos parciais e buscar apoio funcionam, e a terapia cognitivo-comportamental é a abordagem com os melhores resultados medidos até aqui. Para a procrastinação, a literatura mostra o que pesa: o quanto a tarefa incômoda, a distância do prazo, a confiança na própria capacidade, a impulsividade. Para a autossabotagem, a explicação dominante é a proteção da autoestima, com a lista de sempre (medo do desconhecido, crenças da infância, "sabotadores" internos). Chamo esse conjunto de leitura corretiva, porque parte do princípio de uma pessoa que sabe o que quer e encontra um obstáculo no caminho. Ela explica bem como o adiamento acontece e o reduz, em média. Fica sem resposta a pergunta que todo gestor já fez em voz baixa: por que esta tarefa empaca, e por que esta pessoa fica empacada, se ela entrega em outras situações? A nossa diretora seguiu a receita, e o padrão voltou na conquista seguinte.
Há ainda um limite mais fundo. A leitura corretiva até admite que a pessoa se divide entre um "eu de terça", que quer o alívio imediato, e um "eu de sexta", que paga a conta. Mas trata a divisão como desvio a corrigir: há um lado certo e um lado errado. Quase nunca pergunta pelo sentido que o ato tem para aquela pessoa.
É aí que a psicanálise entra. Minha tese é que adiar e tropeçar são mensagens a escutar, e não defeitos a corrigir. Dela sai uma pergunta que parece pequena, mas que, a meu ver, muda bastante coisa: quem sabota quem?
A palavra "autossabotagem" pressupõe uma pessoa inteira que, por algum motivo, ataca a si mesma. A psicanálise, a partir de Freud e de Lacan, parte de outro ponto: a pessoa não é inteira, e isso não é defeito de alguns, é condição humana.
Se for assim, procrastinar e se boicotar deixam de ser falhas de vontade e viram algo mais interessante: formas de dizer o que não se consegue dizer de outro jeito.
Quem sabota quem?
Sabotar exige duas posições: alguém que sabota e algo ou alguém que é sabotado. Por isso "eu me sabotei" estranha a frase: pede que existam dois, o que quer a promoção e o que a estraga. As explicações populares resolvem isso criando um lado que atrapalha: o "sabotador" ou "crítico interior", as "crenças limitantes", a parte imatura que deveria obedecer à adulta. Em todas, a solução é parecida: identificar esse lado, entendê-lo, educá-lo ou vencê-lo. A pessoa de verdade, a que "realmente quer", continua inteira e do lado certo.
É uma boa história, e funciona para muita gente. O problema aparece quando não funciona, como no caso da diretora. Ela identificou o sabotador, deu nome a ele, fez o exercício, e o padrão voltou na conquista seguinte. Quem lidera pessoas conhece esse ponto: o colaborador "sabe", o gestor "sabe", o RH "sabe", e nada se move. Só a apresentação continua sem saber de nada.
A explicação ainda costuma fechar num círculo: "tenho baixa autoestima, logo me sabotei, e por me sabotar fico com baixa autoestima".
A psicanálise tem uma resposta controversa para esse impasse: talvez a pessoa que quer brilhar no próximo ciclo de avaliações não seja mais legítima do que a que estraga tudo. As duas são ela, e ambas têm bons motivos para querer o que querem. Não existe um eu inteiro do lado do bem e um intruso do lado do mal. Existe uma pessoa que fala, que age, que quer, e que não é transparente nem para si mesma. Esse é o ponto de partida do conceito que vem a seguir: a divisão subjetiva.
A divisão, passo a passo
Jacques Lacan chamou de divisão subjetiva a ideia de que o ser humano não é uma unidade consciente, inteira e transparente para si. Ele escreve o sujeito com um S cortado por uma barra, o sujeito "barrado", para marcar que algo dele está fora do alcance do que ele sabe de si. Lacan fala em "sujeito"; aqui, para simplificar, uso "pessoa". Dito assim, parece abstrato. Vale ir por etapas, com uma metáfora para fixar cada uma.
1. A etiqueta e o que há dentro. Imagine que cada palavra ou expressão que usamos é uma sacola com etiqueta: "amizade", "sucesso", "dar conta". A etiqueta é igual para todo mundo, e qualquer pessoa lê a mesma coisa. O que há dentro, não. Para uma pessoa, a sacola "amizade" guarda lealdade, o pai, proteção. Para outra, guarda disputa, o irmão, cobrança. Duas pessoas dizem "somos amigos" e falam de coisas diferentes, sem saber. Vale também para o que dizemos de nós: "sou alguém que dá conta de tudo" é uma etiqueta que a pessoa cola em si e na qual acredita de verdade. Para a psicanálise, o que está dito se chama enunciado.
2. Quem diz não coincide com o que diz. Volte à nossa diretora, numa conversa com uma mentora, uma semana antes da promoção. Ela diz: "Não é que eu não queira a vice-presidência. É que o momento é complicado." Releia a frase. A etiqueta que ela quis mostrar é "eu quero". Mas, para dizer que quer, ela precisou antes pôr o "não querer" na conversa, e ninguém tinha perguntado se ela não queria. Disse mais do que pretendia, e provavelmente nem percebeu. Lacan chama de enunciação esse ato de dizer, que carrega mais do que o enunciado. A divisão é exatamente esse descompasso: de um lado, a etiqueta que a pessoa mostra; de outro, o que o próprio ato de dizer deixa escapar. Não existe uma verdade escondida por trás: ela quer a promoção, e algo na frase também a recusa. As duas coisas são ela.
3. Uma sacola puxa outra, e sempre falta algo. Quando tentamos explicar o que a etiqueta quer dizer, tiramos outra sacola de dentro dela. O que é "sucesso"? Dinheiro. E dinheiro? Segurança. E segurança? Reconhecimento. A cadeia varia de pessoa para pessoa, e o sentido vai deslizando até a pessoa dizer "é isso", por um tempo. Lacan resumiu assim: um significante, uma palavra, representa o sujeito para outro significante. Nenhuma palavra sozinha diz quem a pessoa é. Por isso a palavra nunca diz tudo: a diretora pede a vice-presidência, mas o que a move não cabe inteiro nesse pedido, e quando o cargo chega ela descobre que ainda falta alguma coisa. Essa distância entre o que se pede e o que se deseja é o que a psicanálise chama de falta. Ela não é um defeito de quem deseja. É o que faz uma pessoa continuar desejando.
4. O rasgo. E aqui chegamos ao ponto que interessa a este texto. O que não cabe nas palavras aparece por algum lugar: no ato falho, no sonho, no sintoma, no gesto que a pessoa não planejou. Pense nesses lugares como um rasgo na sacola, por onde algo escapa sem que ninguém tenha decidido. Repare: não há uma mão escondida segurando a sacola, nem um segundo eu com intenções próprias. Ninguém rasgou a sacola de propósito. O rasgo é o ponto onde ela cede.
Uma dúvida natural: se ninguém decidiu, em que sentido o ato "diz" alguma coisa? A resposta é a mesma do ato falho e do sonho: o ato tem sentido, mas não tem autor. O sentido está no ato e só se lê depois, quando ele é escutado. Pense numa trilha aberta num gramado: ninguém planejou o atalho, mas ele existe e se mantém porque funciona. Quando eu disser, mais adiante, que um atraso "protege" ou "preserva" algo, é nesse sentido: descrevo o que o ato produz, e não o que alguém planejou.
Por isso a divisão não é problema de alguns. É a condição de quem fala. Não existe a pessoa transparente, que sabe tudo o que quer e faz exatamente isso. Existe a que diz uma coisa, faz outra e descobre depois o que aquilo significava.
Antes de seguir, quero deixar uma nota: se todos somos divididos, a divisão sozinha não explica por que uma pessoa trava justamente nesta tarefa, ou tropeça justamente depois de uma promoção. Ela só explica por que o que alguém declara e o que faz podem não coincidir. O que leva essa diferença a tomar a forma de um atraso, e não de outra coisa, é uma segunda pergunta, e a resposta muda de pessoa para pessoa. Por isso, nas próximas seções, o que aparece são hipóteses a investigar, e não respostas.
Dois rasgos, uma mesma divisão
Volte à diretora financeira. Na terça, a etiqueta diz: "vou entregar a apresentação na sexta". O que ela faz diz outra coisa: organiza cabos, resolve a impressora, responde quarenta e-mails. A procrastinação é o rasgo por onde esse outro dizer aparece. E ele tem sentido, só que um sentido que ela ainda não consegue pôr em palavras.
O que o adiamento dá
Se o adiamento só prejudicasse, seria fácil largá-lo. Ele persiste porque dá algo, e essa é a ideia mais estranha para quem pensa em gestão: o sintoma faz sofrer de verdade e, ao mesmo tempo, rende alguma forma de satisfação que a pessoa não admite e, muitas vezes, nem percebe. Cada tarefa do dia é uma volta em torno da apresentação, e produz a sensação de trabalho, de controle e de dever cumprido sem encostar no que incomoda. Enquanto a apresentação não existe por inteiro, ela pode ser brilhante, à altura do conselho. No dia em que ficar pronta, vira um material como outro qualquer, com falhas, e passa a poder receber crítica. O adiamento preserva o cenário em que a diretora ainda poderia fazer algo extraordinário e a protege do risco de ser vista como alguém comum.
O que os pequenos gestos dizem
Nas semanas seguintes à promoção, vem o segundo rasgo, mais discreto: os atrasos, os compromissos esquecidos, a irritação, o celular conferido o tempo todo. Nenhum desses gestos, sozinho, é grave, e por isso quase ninguém lhes dá nome. Num cargo novo, aliás, quase todo mundo passa por isso durante algumas semanas, e a explicação mais simples (sobrecarga, adaptação) costuma ser a certa. O que muda o quadro, no caso da diretora, é que o mesmo roteiro já apareceu antes, depois de outras conquistas, e passou.
Juntos, no vocabulário comum, esses gestos viram autossabotagem. Mas repare no que essa palavra supõe: que a diretora resolveu atacar a si mesma. Repare também que os sinais apontam para direções opostas: quem esquece compromissos e quem confere o celular de dez em dez minutos parecem pessoas diferentes. São a mesma. Fica mais produtivo ler o episódio como a etiqueta e o ato dizendo coisas diferentes. A etiqueta diz "eu quero esse cargo". Os atos dizem outra coisa, que ninguém, nem ela, sabe ainda o que é. Algumas hipóteses sobre esse "quê" aparecem adiante, na seção sobre o que acontece depois de uma conquista. A leitura que proponho não entrega a resposta de antemão. Sugere que vale perguntar, e que a resposta só aparece quando o ato é escutado, e não apenas corrigido.
Um erro e um acerto
Por isso a procrastinação e o boicote costumam ser, ao mesmo tempo, um erro e um acerto. Erro, porque custam prazo, sono, reputação e culpa. Acerto, porque resolvem algo que a pessoa ainda não sabe nomear: um conflito entre o que ela quer e o que, em outro registro, ela teme ou recusa. Freud chamou esse tipo de solução de formação de compromisso, porque satisfaz duas forças opostas ao mesmo tempo. Quando digo "faz sentido" não quero dizer "faz bem". Um sintoma é uma solução cara.
É aqui que a palavra "autossabotagem" mostra seu limite. Se a pessoa não é inteira, não existe um eu que ataca outro eu. Existe um conflito que atravessa a pessoa toda, e o ato é o ponto onde ele vem à tona. Chamar isso de sabotagem é tratar um sintoma como se fosse um ataque, e ataque pede defesa, culpa e vigilância, que são justamente o combustível do circuito.
Há ainda uma possibilidade que o nome "autossabotagem" esconde: a de que o ato tenha um endereço. Nem todo tropeço atinge só a própria pessoa. Às vezes, o que se frustra é a expectativa de outra: o pai que sonhou com aquela carreira, o mentor que apostou nela, a empresa que a escolheu. O tropeço se comporta, então, como uma mensagem que ninguém escreveu, desconhecida para quem a emite e para quem a recebe. Reconhecer isso não é acusar ninguém de má-fé.
Agora, uma ressalva e um critério. Nem todo adiamento ou tropeço é sintoma. Cansaço, sobrecarga, adaptação a um cargo novo, depressão, TDAH e outros quadros também aparecem como atrasos e erros, e vários pedem avaliação clínica própria. Como saber quando a leitura deste texto faz sentido? Três sinais ajudam, e os três precisam estar presentes: a repetição (o mesmo tipo de travamento ou tropeço em momentos diferentes da carreira), a especificidade (a pessoa rende bem em quase tudo e trava num tipo de entrega ou de situação) e a persistência (o padrão resiste às soluções práticas, como organização, apoio, divisão da tarefa e descanso). Sem os três, a explicação mais simples costuma ser a correta, e é ela que deve ser tratada primeiro. Do mesmo modo, as hipóteses deste texto são candidatas, e não diagnósticos. Quem diz qual delas importa é a própria pessoa, ao falar sobre o que faz. Por isso o método é a escuta, e não a interpretação feita de fora.
Quando melhorar piora
Existe um caso que as explicações usuais têm dificuldade de tratar e que, para a psicanálise, é dos mais reveladores da divisão: o de quem adoece, erra ou perde justamente depois de conseguir o que queria. Nem sempre é isso. O esgotamento depois de uma meta longa, a curva de aprendizagem de um cargo novo e a queda de ânimo depois de uma conquista esperada por anos também explicam muitos casos. O que chama a atenção é quando o mesmo roteiro se repete.
Em 1916, Freud escreveu sobre isso em Os arruinados pelo êxito. Descreveu pessoas que suportam bem o desejo não realizado e desabam quando ele se realiza: uma paciente que cai em depressão depois da promoção, outra que se desorganiza ao se casar com o companheiro de anos. Citou também personagens da literatura, como Lady Macbeth, que luta por tudo e se desfaz depois de conquistar. Sua explicação liga o fenômeno à culpa: realizar certos desejos aciona uma instância interna que condena. Leituras posteriores associaram o êxito à ideia de ter ido além de alguém, como o pai, e à culpa que acompanha esse "ir além".
Voltemos aos gestos da diretora, agora com algumas hipóteses. A primeira dá uma leitura concreta, para quem trabalha numa empresa, a esse "ir além". A promoção muda o lugar da pessoa na mesa: quem era subordinado e respondia a uma autoridade passa a ser a autoridade. Essa passagem tem um custo que raramente aparece no plano de carreira. O lugar de quem responde é incômodo, mas conhecido. O de quem decide e cobra é novo, e pode vir com a sensação de ter passado à frente de quem a formou: a chefe, o mentor, a empresa que a escolheu. Alguns tropeços depois da promoção podem ser, sem que ninguém decida isso, um jeito de voltar por um instante ao lugar de onde se saiu.
A segunda hipótese vem do que vimos sobre a falta. Durante anos, perseguir a vice-presidência organizou a vida da diretora: dizia o que fazer, para onde ir, como gastar a energia. Quando o objetivo chega, surge uma pergunta que quase nunca é dita em voz alta: e agora, o que sobra? A conquista ameaça fechar o circuito do desejo, e uma forma de mantê-lo aberto é deixar o objetivo escapar um pouco, com um atraso aqui, um esquecimento ali, sem que ela decida isso. As duas hipóteses podem coexistir.
O fenômeno tem um parente no laboratório, com outro mecanismo. No experimento de Berglas e Jones, citado no início, as pessoas que tiveram um êxito sem explicação preferiram, antes de um novo teste, o comprimido que supostamente atrapalhava o desempenho. O que está em jogo ali é o medo de não conseguir repetir o resultado e a explicação pronta que o obstáculo oferece. Em Freud, é a culpa por vencer. São coisas diferentes, com algo em comum: o êxito é o ponto de partida do tropeço. A leitura de proteção da autoestima é razoável. A divisão subjetiva acrescenta outra pergunta: proteção de quem, contra o quê? Quem quer o sucesso e quem teme o sucesso são a mesma pessoa, e os dois dizem a verdade.
O juiz que cobra mais quanto mais você paga
Há um mecanismo que ajuda a entender por que a cobrança, o tropeço e a culpa se realimentam. Cada pessoa carrega um juiz interno, uma voz que cobra, avalia e condena. Freud o chamou de supereu. Ele não é o "sabotador" das listas populares, um inimigo a vencer. É uma função presente em todos nós, e o que se pode fazer é entender como ela opera, não eliminá-la. O detalhe curioso é que ele não se contenta com obediência: quanto mais a pessoa abre mão do que quer para atender às exigências, mais ele exige.
A promoção é um prato cheio. O padrão sobe, a exposição aumenta, e o lugar que se ocupa agora pede que se mereça. Quanto mais a diretora cumpre, mais o juiz cobra. E o juiz é o único chefe que trabalha de madrugada, em fim de semana e nas férias, não pede hora extra, só cobra. Em algum momento, o rasgo na sacola pode ser a única forma de a pessoa dizer que não aguenta o que pagou para chegar ali.
O que muda para a empresa
Do veredito à pergunta
Diante de um prazo que escorrega ou de um tropeço depois de uma conquista, as empresas costumam reagir de duas maneiras. A primeira é o veredito: "falta disciplina", "falta maturidade", "fulano se autossabota", dito na sala de reunião, esse lugar onde o caráter das pessoas se decide entre um café e outro. O veredito transforma um conflito em traço de caráter e encerra a conversa. A segunda é mais controle, com mais check-ins, mais planilhas, mais acompanhamento. As duas partem da mesma suposição: a de que a pessoa sabe o que fazer e só falta querer, ou que basta vigiá-la melhor.
Apoio prático, como dividir a tarefa em partes menores ou combinar entregas parciais, funciona e continua valendo. Vigilância sem escuta tende a repetir a cobrança que a pessoa já faz a si mesma.
O que muda quando a empresa aceita que o inconsciente faz parte da equação? Não mudam os prazos, as metas nem o apoio prático. Muda a primeira reação. Em vez de perguntar "o que há de errado com ela?", abre-se espaço para "o que isso diz?", e para aceitar que a resposta pode não estar à mão, nem para o gestor, nem para ela. Entender isso nem sempre permite que novas soluções sejam implantadas, mas ao menos não se gasta tempo, dinheiro e energia com ações que não vão resolver nada. É a admissão simples de que as pessoas agem por muitos motivos, conscientes e inconscientes, e de que parte do que as move está fora do alcance de qualquer alavanca gerencial. Quando esse território é ignorado, ele não desaparece, apenas vira prazo estourado, erro inexplicável depois de uma promoção, bom profissional que pede demissão alegando cansaço.
Talvez todo esse texto tenha ajudado a compreender melhor os fenomenos da procrastinação e autosabotagem, mas quero deixar um pedido importante. Não tente ser o analista das pessoas que trabalham com você. Interpretar o que se passa na cabeça de alguém do time, no meio de uma reunião de status, é receita para constrangimento e, no limite, para problema jurídico. A utilidade desta leitura para o gestor está em mudar o que ele faz diante do ato, e não em interpretá-lo: suspender o veredito, não confundir o gesto com o caráter e não responder a um conflito apenas com mais cobrança.
Um espaço fora da avaliação
Se esta leitura faz sentido, ela pede algo que a empresa, sozinha, não consegue oferecer: um lugar onde a pessoa possa falar do que faz sem que isso vá parar em relatório, calibração ou comitê de sucessão. A razão é simples. Ninguém se arrisca a ouvir de si o que não é agradável quando sabe que aquilo pode ser usado contra ele. Por isso, uma escuta que presta contas ao empregador deixa de ser escuta e vira mais um instrumento de medida. O que sugiro à empresa não é fazer essa escuta, e sim garantir que ela exista fora de seu alcance: com sigilo, com independência e sem expectativa de resultado. É um espaço em que a pergunta "o que isso diz?" pode ser feita sem que a resposta precise chegar depressa.
Quando não é só isso
O sinal para o RH e para o gestor não é o atraso ou o erro isolado, e sim o padrão descrito acima: repetição, especificidade e persistência. Vale observar também se ele vem acompanhado de culpa, insônia, perda de interesse ou queda visível na capacidade de decidir. Esses sinais podem ter outras origens, as quais não me cabe especular aqui, mas que indicam a necessidade de um cuidado, e por isso o primeiro encaminhamento deve ser uma avaliação com um profissional da saúde, como um médico, psiquiatra ou psicólogo clínico. Descartadas ou tratadas as causas clínicas, e se o padrão persistir, o passo seguinte não é mais cobrança. É o espaço de escuta que descrevi.
Onde esta leitura entra
Que eu saiba, não há estudos que meçam o efeito de uma abordagem psicanalítica sobre procrastinação ou autossabotagem, e por isso este texto não traz números. A leitura que propus também não tem amostra, grupo de controle nem índice de eficácia, e deve ser lida como hipótese, não como evidência. É um complemento, e não uma substituição: terapia cognitivo-comportamental, planejamento, divisão da tarefa em partes menores e apoio de colegas têm evidência e continuam na caixa de ferramentas. A escuta é uma alternativa para quando essas ferramentas deixam de bastar, para quando a mesma pessoa repete o mesmo padrão enquanto vai bem em todo o resto. Para um executivo acostumado a decidir com dados, essa distinção conta, e é melhor que esteja explícita.
A pergunta que sobra
No começo, vimos uma diretora financeira que adiou uma apresentação e, depois da promoção, passou semanas atrasada, irritada e distraída. A pergunta que guiou este texto foi: quem sabota quem? No sentido que a palavra supõe, ninguém. Há uma pessoa dividida, como todas, em cujos atos aparece o que ela ainda não consegue dizer.
Isso não elimina o custo desses atos: prazo, sono, reputação, culpa. O que muda é a pergunta que vem primeiro. Antes de "como faço para parar de procrastinar?", vale perguntar "o que isso quer dizer?". Essa pergunta não tem resposta imediata, nem para quem a faz sobre o outro, nem para quem a faz sobre si. Na próxima vez que um documento ficar aberto com o cursor piscando, ou que um colega tropeçar logo depois de uma conquista, vale fazê-la e aguentar, por um tempo, não ter a resposta.
Markus Fourier é psicólogo com orientação analítica e trabalha com escuta clínica voltada a executivos e organizações. Contato: [oi@markusfourier / www.markusfourier.com].
Referências Bibliográficas
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